集团企业文化建设
对标世界一流建筑企业 ——探寻新常态下中国大型建筑企业发展之路
来源:建筑时报 时间:2015-04-30
张何之   杨之明
   
    中国经济已进入中速增长阶段,由投资驱动转向消费驱动,中国步入经济与政治因素叠加的发展机遇期。市场竞争在建筑业产能过剩的背景下将进一步加剧,建筑企业强者愈强、弱者出局。唯有“取势”、“明道”、“优术”,才能在新一轮的发展进程中获取竞争优势。对于大型建筑企业来说,对标世界一流建筑企业,探寻发展思路,是应对新形势,取得跨越式发展的必由之路。

    一、中国建筑业面临的新形势分析

    1.建筑业发展面临“新常态”
     “国民经济在新常态下保持平稳运行,呈现出增长平稳、结构优化、质量提升、民生改善的良好态势。”国家统计局公布的2014年全国经济运行情况初步核算显示,全国建筑业总产值176713亿元,同比增长10.2%,增速自2010年以来持续下滑,较同期增幅下降5.9个百分点,创近16年来增速新低。与此同时,全国固定资产投资增速和到位资金增速也在快速趋缓。根据国家统计局今年1月发布的固定资产投资情况统计数据,2014年全国固定资产投资完成额累计达502005亿元,同比增长15.7%,较2013年增速下滑了3.9个百分点,固定资产投资到位资金530833亿元,同比增长10.6%,较投资完成额增速低5.1个百分点,较2013年增速下滑了9.5个百分点。预计国内建筑市场开工量减少、资金面趋紧将成为建筑行业的“新常态”。

    2.新市场、新模式、新机遇与新挑战
    (1)新市场。在“转方式,调结构”的大背景下,中国投资增速的下降是必然的,随着我国投资拉动经济增长力度的减弱,在经济增长放缓、产业结构调整的“新常态”下,由投资增长拉动的建筑市场将不再强劲,国内工程市场将面临饱和。建筑市场加速细分,新型建筑、商业建筑将成为新的增长点,建筑工业化进入实战状态,部分建筑企业开始应用BIM技术、电子商务交易平台。中国的城镇化和产业转型升级,为建筑业的发展带来了新的机遇。中国依然会利用投资拉动经济增长,2014年发改委不断批复各类项目,从轨道交通到核电,基础设施建设不会减速;为推动工业化和城镇化,资金面将适时放开,以拉动诸多行业投资,为众多产业的转型升级,新型城镇的建设带来资金支持。国际市场将成为中国建筑企业新的发展空间,“一带一路”新思维推动中国建筑企业走向世界。中国建筑企业从事国际业务的总量、在ENR中的排名都获提升。源于国内工程建设经验、顶尖工程项目技术的积累,在高速铁路、轨道交通、大型桥梁、大口径隧道等方面形成的工程施工、运营设备、管理水平均达到国际水平。2014年前11个月中国承接“一带一路”沿线国家服务外包合同金额和执行金额分别为106.1亿美元和80.5亿美元,同比增长22.3%和31.5%。
    (2)新模式。未来建筑企业的商业模式主要有两种,即城市综合体模式和特许经营模式。城市综合体模式即城市运营商,城市综合体是一个庞大的工程,要求运营商完成一级土地的开发,在建设阶段要求运营商具有强大的资源整合运作能力和资金融资能力。《国家新型城镇化规划(2014-2020年)》为城市综合体的开发创造了良好的发展机遇,目前各省市地区的城市综合体的开发也逐步提上日程。建筑企业特许经营模式主要用于基础设施建设。从宏观政策来看,规范地方政府融资行为、鼓励社会资本参与基建运营,在地方财政收支紧张的背景下,特许经营模式成为化解地方债务风险,为新一轮城镇化筹资的重要手段,未来基础设施建设中社会投资的比例将会更高,更多基础设施投资项目会采用公私合作模式(BOT、PPP、PFI)来实施。
    (3)新机遇。在国内,严格意义上的工程总承包运作机制尚未成为主流。主流是以土建带动总承包模式,以及业主平行发包、平行管理模式。多数建筑企业习惯于传统的施工总承包模式。施工总包商虽然对工程施工的质量和工期全面负责,但总是受到业主投资和施工图设计的制约,对于项目管理能力较差的业主,这样的服务模式很难赢得客户满意。
    随着新型工业化、城镇化的不断推进,新业主和新项目类型将不断涌现,资金不够充裕、项目管理经验不足的业主所占比例将越来越大。习惯于以等待业主给钱、给设计的方式管理项目的建筑公司所面临的市场份额将逐步减小,而大型建筑企业正可以利用自身资金充裕、项目经验丰富的优势,为业主提供在价值链上延伸更长的服务模式——工程总承包,将产品、技术、服务整合在一起提供给业主,从而获得更大的市场份额。
    (4)新挑战。十八届三中全会开启了全面改革的2.0版。从中央文件到中国总理不断强调的改革红利,从建设部《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》到质量大检查,从非国有投资项目不再强制招投标到取消各类人员资格证书,改革从方案到实施正在按部就班逐步推进,建筑业将迎来以市场配置资源的新时代。在此背景下,市场竞争将愈趋激烈,业务模式转变将逐步加快,对建筑企业管理能力的要求将逐步提高。
    当前各类建筑企业营业规模不断增大、人员数量不断扩充、组织层次不断增加、业务模式不断丰富、经营区域不断拓展、客户需求不断丰富,管理的复杂性往往超越最高领导者的能力。新的业务和新的商业模式需要新的人才,结构性人才短缺的问题短期内难以解决,各层级管理及技术人员的承受能力受到挑战,如何调整企业结构、规划业务模式、提升员工素质成了摆在各大建筑企业领导层面前的重大课题。

    二、对标大型中央建筑企业
 
  在国资委管理的112家中央企业中,核定主业中包含“建筑工程”的有9家,即:中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国中冶、中国电建、中国能建、中国化学、中国有色。由于中国化学、中国有色的建筑业务规模较小、比重较低,选取其他7家央企作为大型建筑企业对标研究的对象。

    1.中央建筑企业现状分析
    对标中央建筑企业2013-2014年的运行状况,可以得出以下结论:
    加快业务结构调整。各中央建筑企业已经从传统的施工领域向产业链上下游延伸,逐步成为具有综合服务能力的工程承包商,但工程承包仍然是各中央建筑企业最主要的业务,收入平均占比为83.8%。建筑业是一个与固定资产投资规模密切相关的行业,只有把“鸡蛋放在不同的篮子里”,才能避免因某一领域投资规模剧烈变化而给企业带来的巨大冲击。大力拓展非传统领域。各中央建筑企业开拓非传统细分市场主要有两条路径:通过融投资带动,从投资源头、市场高端进入;调动二级企业积极性,全面进入非传统细分市场。在进入初期,可以通过设立事业部/专业公司,集中优势资源进行重点突破,但要实现全面突破,还是要推动二级单位成为市场竞争的主体。
    建立“大海外”的经营格局。虽然中国的建筑企业已经成为全球最大的承包商,但国际化程度亟待提高。从国际业务营业收入总额看,最高的是中国交建的564亿元,最低的是葛洲坝的112亿元,平均收入284亿元。从各中央建筑企业的实践看,加快海外业务发展,需要在全集团范围内配置资源,既要发挥海外专业公司/事业部在信息、公共关系、商务、合约等方面的优势,更要发挥二级企业在人才、管理、资金、队伍、设备等方面的优势,形成“大海外”的经营局面。

    2.中央建筑企业发展战略对标
    (1)中国建筑
    中国建筑的战略目标是:一最两跨、科学发展。“一最”——成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“两跨”——在2015年跨入世界500强前100强,跨入全球建筑地产集团前3强。
    中国建筑坚持“五化”策略,以优化升级为重点,巩固并扩大“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的阶段性成果,持续将“五化”策略向纵深推进。中国建筑已在2012年实现了“两跨”目标,公司将继续保持世界500强前100强和全球建筑企业前3强的地位。2014年,中国建筑行业利润最高的“中国建筑”前三季财报强劲增长,营业收入5660亿,接近2013年全年,利润达到169亿元。
    (2)中国中铁
    中国中铁“十二五”期间,即2011年至2015年企业发展的总体战略目标是:推进两大转变(从做大到做强、做优的转变,从中国的大企业向具有国际竞争力的大公司大企业集团的转变)、实现二次创业,努力把中国中铁建设成为国内领先、国际一流、主业突出、多元并举、具有中国特色的特大型现代国有企业,进入国家重点培育的30~50家拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的大公司大企业集团。
    2014年前三季度,中国中铁业务稳步增长。上半年新签合同额达到4110.2亿元,同比增长11.8%。前三季度共实现营业收入4295亿元,同比增长12.38%;实现利润104亿元,同比增长19.24%,综合效益有所提升。
    (3)中国铁建
    中国铁建紧紧抓住我国二十一世纪头二十年全面建设小康社会的战略机遇,抢抓机遇保增长,调整优化上水平,加强管理降风险,深化改革转机制,把中国铁建建设成为产业多元化、经营集约化、管理科学化,资金雄厚、人才荟萃、设备精良、技术先进、效益最佳的“中国建筑业领军者,全球最具竞争力的大型建设集团”。
    中国铁建的国际业务战略规划要点包括:树立“大海外”经营理念;形成全球主要市场的海外经营布局;进一步加强海外项目管理。;创新海外经营方式;加强海外经营风险防范。2014年上半年,中国铁建新签合同额3898亿元,同比增长13.29%,其中传统核心优势板块工程承包业务新签合同额3221亿元,占新签合同总额的82.62%,同比增长21.39%。前三季度共实现营业收入4117亿元,同比增长5.15%;实现利润96亿元,同比增长6.21%。
    (4)中国交建
    中国交建提出全面推进“五商中交”的战略部署,加快适应性组织建设,增强抗风险能力,使经营业绩保持稳固。具体分为以下几点:
    围绕“五商中交”的战略定位,进一步细化顶层设计,明晰实现路径,将公司发展的压力转变为改革创新的动力,全面实现由“工”向“商”的转变。
    着力激发企业活力,全面推进金融创新、科技创新、文化创新,构建新型管理会计体系,建立健全价值管理体系,将各项战略决策落到实处,实现企业新的发展。
    着力提升主业竞争优势,发挥设计、施工、装备制造全产业整合的传统业务优势,密切跟踪投资规模大、技术含量高、经营效益好的大型基础设施项目,积极进入新市场、新业务,推动主业延伸发展,在市场潜力大的重点市场寻求业务增量。
    客观分析企业现实问题,迎难而上,加快业务结构调整,努力提高盈利水平,不断提高管理效率、效益和效能。
    2014年前三季度,中国交建实现营业收入2524亿元,同比增长10.83%;实现利润124亿元,同比增长20.61%;资产总额达到4857亿元。截至2014年上半年,新签合同额达到2796.31亿元,同比增长10.56%。
    (5)中国中冶
    中国中冶战略规划概括为“聚焦主业、做优做强、适度多元、稳健发展”。中国中冶以全球最大冶金建设承包商和冶金企业运营服务商为战略发展目标,以卓越的冶金科研、勘察、设计、建设能力为依托,以工程承包、装备制造、资源开发、房地产开发为核心主业,努力发展集科研、咨询规划、勘察测绘、设计监理、建筑施工、房地产综合开发、设备制造与成套、资源开发、技术服务与进出口贸易于一体,业务板块关联互补、协同效应显著的综合性业务体系。
    2014年上半年,中国中冶新签合同额达到1782.8亿元,同比增长62.1%,经营成果大幅改善。2014年前三季度,共实现营业收入1446亿元,同比增长5.37%;实现利润43亿元,同比增长25.62%,综合效益显著提升。
    (6)中国电建
    中国电建的战略目标是成为清洁可再生能源和水利(水务)电力工程建设行业国际领先,提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务,拥有核心技术和国际知名品牌,具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团。
    为此,集团决定实施转型升级、国际化发展、创新驱动、人才强企、和谐发展五大战略举措。
    2013年,中国电建集团在《财富》世界500强企业中排名第354位,较上年上升36位,位列上榜中国企业第56位、上榜中央企业第32位;新签合同金额、合同存量均实现25%左右的增长;在国务院国资委组织的2012年和2010-2012年任期考核中获得两个A级考核评价,并获得“业绩优秀企业奖”。2014年前三季度,上市公司实现营业收入1162亿元,同比增长10.60%。
    (7)中国能建
    中国能建以转型升级、国际化、多元化、资源优化、和谐发展五大战略统领全局,以实施调结构、促转型、强能力、提效益为主要任务。
    转型升级战略:推进企业产业布局转型升级,推进企业增长方式转型升级,推进企业服务模式转型升级。
    国际化战略:优化国际经营网络布局,加快提高独立“走出去”的经营能力,提升对外工程承包业务质量效益,有序开展对外投资经营,逐步实现向跨国公司的转变。
    多元化战略:产业相关多元化,产权多元化,经营模式多元化。
    2014年,中国能建集团完成签约2968.94亿元,同比增长5.97%;预计实现营业收入1802.36亿元,同比增长13.76%;预计实现利润60.16亿元,同比增长40.14%。资产总额预计达到2236.72亿元,较年初增加364.48亿元。

    三、对标国际优秀建筑企业

    1.基本情况对比分析
    针对美国《工程新闻纪录》(ENR)2014年8月发布的2013年度全球最大承包商250强营业额(包含国内和国际业务)排名报告进行分析,中国承包商完成了全球最大承包商250强总营业额的56%,主要得益于国内基建和铁路的持续投资。
    2013年共有62家我国内地企业进入国际承包商250强榜单,较2012年多了7家,营业额达到790.13亿美元,较上一年增长17.8%,远高于国际承包商平均增长水平。中国企业营业额占国际承包市场的14.5%,比上一年提高1.4%,但主要承包企业的国际业务在其业务总量中占比偏低。
    结合2013年度国际最大承包商250强营业额(国际业务)排名报告(参见表8),并与近年数据进行对比分析得出如下结论:
    2013年度国际承包商250强实现营业额共计5440亿美元,增长6.4%,较上一年的12.8%增速回落明显,这已经是连续第二年增速下降。
    承包企业的工程机会受到政治和区域冲突的影响,并且这种影响在近年不断扩大,如中东地区政治动荡、俄乌冲突等将冲击周边地区的经贸发展,客观上会对较大区域范围内的工程承包市场带来波动。
    中国三大承包商中国建筑、中国铁建和中国中铁的国际业务占总营业额的比例分别为5.68%、3.62%、4.01%,远低于西班牙ACS、德国豪赫蒂夫86.3%、94.1%的国际业务占比。中国承包商在巩固国内市场的同时可进一步加大开拓国际市场的力度。

    2.国外优秀建筑企业经营策略对标
    深入分析国外优秀建筑企业的发展史就会发现,其成就的取得与以下因素密不可分:顺应形势、抓住机遇;正确的战略规划;共赢的经营理念;科学的管理模式;高度重视可持续发展;注重文化和创新;较强的风险意识。以下针对对标国外优秀建筑企业的发展思路逐一简介。
    (1)法国万喜
    万喜的发展策略可以概括为“纵向一体化发展,培养核心竞争力,深入服务老客户,坚持可持续发展,培养和激励人才”五个方面。
    ①深化主业纵向一体化发展,提高主业价值增长能力。
    万喜致力于建筑与特许经营业务之间的纵向一体化。建筑业务在实现自身规模经济的同时,带动高附加值的设计、规划和资本运营的发展。特别是建筑业务与特许经营业务形成打包服务方案,实现无缝对接。这也是建筑业务尽管利润低,但对于法国万喜业务发展不可或缺的原因所在。
    万喜把纵向一体化的经济性建立在有效的规模经济上。通过并购、战略联盟等外部方式获取战略资源,在实现规模增长的同时,注重提高企业的市场影响力、市场控制力和核心竞争力。2000年合并GTM,2005年收购ASF,万喜通过构建战略联盟,成为欧洲首屈一指的运输基础设施特许经营商和世界领先的“特许经营-建筑”一体化的集团。
    ②致力于可持续性的技术创新,培养核心竞争力。
    万喜成立专门机构从事技术研究、技术发展和制定技术创新政策,此专门机构由董事会下设的行政委员会直接领导,由涉及公司各主业领域的最高级的科学和行业技术专家组成。2010年,通过与国际同行业15家公司的对标分析,万喜的技术投入和研究人员数量等多项指标均在行业内排行第一;2010年,31项新发明获得专利,专利总数达到1499项。
    ③通过个性化服务挖掘老客户的业务潜力,开创差异化发展的新路。
    万喜秉持“增加现有客户的购买比寻求新客户更重要”的理念,锁定客户并创造利润。正是基于对老客户需求潜力的挖掘,万喜的市场一直以欧洲地区为主,其中法国市场占有很大份额,保持在60%以上。
    ④将社会责任作为可持续发展的动力机制。
    万喜将环保及社会责任问题作为战略目标来看待,建立了可持续发展分析诊断工具。利用此工具,公司在15个持续发展领域中实现了自我评估。从控制风险到创造利润,形成了一个全面绩效模型用以指导万喜的短期、长期经营行为和日益增长的境外业务开拓。
    ⑤始终秉持人才是竞争之本。
    基于建筑业务的劳动密集型特点,万喜依托人才培养中心,重点培养雇员的技术等级,以适应市场对技术复杂性的要求,提高劳动效率。万喜每年为员工提供的职业培训总时间多达200万个小时,受训员工约2万人。
    万喜在2002年提出了零安全事故的目标。2005年至2010年,用于安全事故的培训时间增加到56%,安全事故发生率下降34%。零事故发生率的子公司的数量由42%上升到58%。
    ⑥分享增长利益。
    在世界上各个国家基于当地政策法律法规的要求,采取适宜当地的利益共享机制。2010年,以激励、利润分享、社会福利的形式,万喜分配了超过300亿欧元的利益。
    (2)西班牙ACS
    ACS公司的发展战略可以总结为“以并购的方式推动企业多元化扩张”。在ACS看来,企业多元化发展是方向,并购则是达到目标的手段。ACS最初仅从事建筑业务,现在已将业务延伸到工业服务、特许经营、能源、环保和物流等领域。坚持加强主营业务发展,基于正确的战略规划和超强的执行力,是ACS并购战略成功的最基本原因。从CP公司(ACS的前身)被成功重组开始,ACS的并购目标都是以建筑为核心,逐步扩展到工业服务、环保与物流、特许经营和能源等领域。
    ACS的核心竞争力体现在企业文化、技术和资本三个层面,这三方面对成功实施企业并购具有重要意义,尤其是企业文化和资本。ACS认为,融资能力是企业进行并购的强大支柱,技术创新是推进企业持续发展的主要动力,而如果不能在文化方面解决被并购企业的问题,就不能真正实现并购。
    公司治理方面,ACS在公司董事会下设管理委员会,由董事长兼CEO领导,管理委员会是公司日常管理的最高权力机构。ACS公司总部按照业务范围清晰划分组织机构,管理界限明晰;ACS对子公司基本是完全控股,公司总部采取战略管控模式控制子分公司,子公司的负责人(一般是董事长兼CEO)直接接受管理委员会的领导。
    (3)德国豪赫蒂夫
    豪赫蒂夫于1896年成立,并成为社会公众持股的公司。20世纪60年代,豪赫蒂夫不断拓展业务范围,提出筑“精品项目”,成为能提供更广服务的工程承包企业。豪赫蒂夫强调对股东利益负责,公司依靠创新获得盈利,并实现公司的可持续发展。豪赫蒂夫不仅给客户提供令人满意的设计和贯穿于整个建筑价值链的广泛服务项目,还采取了端到端的服务方式,覆盖客户建筑物的整个生命周期。
    豪赫蒂夫在经历“第一次”走出国门,从“建造商”向“承包商”的转变,以及保持持续创新的发展过程中,抓住了数次历史机遇,包括早期德国工业化时期的原始积累,“一战”及“二战”后的大建设时期,东、西德统一等,豪赫蒂夫及时把握商机,加强系统管理,推进国内吞并、海外扩张发展。
    随着外界环境和自身业务的发展,豪赫蒂夫不断调整组织结构,目前的组织机构是在总部统一管理下,分设机场、开发、美洲、亚太和欧洲五个分公司。
    (4)法国布依格
    布依格实施多元化经营战略取得成功的原因之一,是创始人家族对企业有效的管理。但在1970年上市后,布依格家族已经不占有控股地位。布依格的核心理念之一就是员工应该从企业的成功中获得直接利益,秉承这一理念,布依格持续地推行了员工持股计划。布依格的员工是除布依格家族控股的SCDM公司之外的第二大股东。
    布依格强调多元化、国际化经营,善于利用资本市场,在战略管理中始终强调可持续发展、研发与创新、风险管理。现在,可持续发展是布依格战略管理的重要组成部分。2005年,布依格成立了集团可持续发展部;2006年,布依格制定了可持续发展规划,并确定了各业务板块具体的可持续发展量化目标。
    布依格建立竞争优势的另一源泉是创新,布依格的创新不仅限于技术方面,也有市场营销方面的研发与创新。每年,布依格都投入大量的资金作为研发费用。
    布依格在集团层面、控股子公司层面都建立了风险管理的内部流程,以降低企业可能面临的风险。在集团层面,布依格定期对各控股子公司的项目所在地的政治风险、利率风险、外汇风险等进行评估,利用相关金融工具来控制利率风险和外汇风险;在控股子公司层面,主要是要对运营风险进行管理。
    (5)美国福陆
    福陆被《财富》杂志评为“世界声誉最好的企业”。福陆的业务领域专精,项目管理能力和技术创新能力强,市场信誉高,拥有强大的融资能力和完善的人力资源管理体系。福陆慎重地选择所从事业务的行业领域,专注于有高附加值的高新技术行业,确保利润率维持在较高水平;同时福陆努力将视野扩展至全球范围,寻求高盈利的合作项目。
    (6)瑞典斯堪斯卡
    斯堪斯卡的国际拓展步伐稳健,以进入核心地区带动区域市场,通过“量身打造”组织结构和运行模式提高战略适应力。针对美国市场,斯堪斯卡在深入研究了10年之后才开始通过并购的形式进入,虽然并购了当地公司,但实行的是联合经营形式,在这个过程中,斯堪斯卡不仅对美国市场有了深刻的了解,而且也大大降低了运作风险。1997年重组美国公司后,斯堪斯卡才在真正意义上对美国市场的业务进行决策和管理。针对欧洲市场,斯堪斯卡也是以并购的形式进入的,因为斯堪斯卡本身就是欧洲公司,对欧洲市场有着充分理解,进入相对容易一些。针对非洲和中东市场,斯堪斯卡凭借先进的建筑施工技术,以技术输出的形式进入并锁定市场。进军美国市场是斯堪斯卡发展战略上的重要一步,斯堪斯卡把在美国的成功经验“复制”到欧洲,以此来巩固欧洲市场地位。
    斯堪斯卡采用事业部管理模式,在各区域设立区域总部,总部下面则是各地区分公司或子公司。此外,还设立了工程支持部和金融服务部,分别对各公司进行工程项目的支持和金融风险、融资和财务等管理和支持。斯堪斯卡将基本管理元素设定为项目部。专业管理和区域管理采用矩阵模式,在世界各地都能够利用公司的所有资源,形成有机的整体,将管理层次控制在“总部-事业部/区域公司-项目部”三层。

    四、中国大型建筑企业未来发展“顶层设计”思考

    建筑业低速慢行渐成新常态,加之城镇化、国际化、绿色化建设要求,对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求,大型建筑企业必须从“顶层设计”入手,做好总体战略布局,提升业务层次、创新商业模式、优化资源配置,保障未来发展规划更加理性、前瞻、整体。
    “顶层设计”有三个重点:一是做什么,即战略定位和商业模式的选择。企业战略定位和商业模式是整个“顶层设计和深化改革”的前提,创造价值是其调整和优化的原则。二是谁来做,即组织架构和经营体制的优化。优化组织架构和经营体制是整个“顶层设计和深化改革”的组织支持,组织设计的扁平化、组织体制的规范化是其趋势。三是怎么做,即企业管控和运行机制的建立。建立企业管控及运行机制是“顶层设计和深化改革”的基础和落脚点,集权化管控、供应链金融是其方向。

    1.战略定位和商业模式的选择
    传统的工程建设行业价值链是从建筑企业产品实现过程的角度而非业主需求的角度进行划分,建立在卖方市场上,忽视了买方的决策过程。在工程建设行业(勘察设计、工程承包、地产开发)产能过剩的情况下,仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合,很难形成清晰的商业模式。业主需求应被视为价值链上的关键环节。业主作为购买者,实质性地驱动着工程建设业务,越靠近业主的环节利润越丰厚,大型建筑企业需要重点思考如何占据高利润区。
    (1)向提供整体解决方案延伸
    整体解决方案的本质,是以业主需求为导向,由工程承包商牵头为其提供基于项目全生命周期管理、以实现最终目标为核心的集项目融投资方案、项目开发方案、项目建设方案、供应链管理方案、项目运营维护方案为一体的整体解决方案。
    就大型建筑企业集团层面而言,要逐步从“实施型”向“服务型”转型,打造核心竞争优势,以业主需求为中心,重新定义产品与服务,甚至重新定义整个集团公司。大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展,又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张。通过新商业模式构建多层次、多维度利润来源,如通过建筑工业化获取制造环节利润,通过供应链体系获取采购收益。
    向提供整体解决方案延伸,可供参考的要点包括:
    成立工程建设产业基金。针对地方政府城镇化建设、基础设施建设需求,通过产业基金进行融资,以产业投资与运营带动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发,形成全产业链的综合竞争优势。
    打造咨询服务,建立新壁垒。围绕政府(或业主)需求,为其量身定制实施方案,整合资源、重组交易结构,从而获取诸如保障房建设、市政基础设施建设的总承包项目。
    整合优化供应链,优化从战略(集中)采购、甲方供应、施工过程多环节间的流转流程,建立既高效又经济的客户导向型供应链管理流程。
    锁定工程项目终身价值的一站式服务,通过物业增值服务+维护加固服务+装饰装修服务提供物业项目后期服务模式。
    (2)大力推进国际化发展
    国际业务的健康发展对大型建筑企业的生存发展至为关键。这既是实现集团战略发展目标和经营业绩目标的重要基础,也是大型建筑企业调结构、转方式的重要依托。
    大型建筑企业应积极向国际工程公司转型,成为专营工程建设的专业化组织,在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能,为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务。应在拓展国际业务的同时,注意加强风险管控,避免因政经局势不稳、管理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成损失。
    (3)打造产业投资与实业控股集团
    改变内生式发展思路,向工程建设整体解决方案提供商转型,着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务的能力,重点发展城市建设与运营、资源开发与运营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块,通过整合、并购、参股等方式,发展实业,适时推动业务板块整体上市以获取更大的发展契机。

    2.组织架构和经营体制的优化
    (1)组织结构扁平化
    结合战略定位与商业模式发展,未来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进。消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次是必然选择。
    从适应市场竞争的角度看,三级法人模式优于两级法人模式,更有利于扩大市场对接面。但从集约管理的角度看,三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化,以及二级企业的弱化和虚化。因此,基于市场和企业内外部两方面的客观需求,大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必然趋势。
    针对不同业务,大型建筑企业可灵活采用“集团总部-子企业-项目部”组织结构模式(适用于工程建设整体解决方案业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务),“集团总部-事业部-项目部”组织结构模式(适用于基础设施特许经营业务、国际业务),“总部-指挥部-项目部”组织结构模式(适用于城市建设与运营业务、资源开发与运营业务)以及“总部-项目部”组织结构模式(适用于建筑工业化业务)。
    (2)经营体制规范化
    大型建筑企业应根据优化的组织架构设计,结合业务、资源、地域和客户等因素,建立合适的组织经营体制。以目前普遍采用的“集团总部-子企业-项目部”模式为例,其经营体制建设的重点是明确集团总部、子企业、项目部的职能定位、职责权限。在大型建筑企业集团总部层面,以制度、流程管控为主线,监控项目关键职能;子企业作为项目管控主体,以项目盈利为导向,重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理;项目部作为项目实施主体,以对目标成本、结算效益管理为主,并承担相应责任。
    集团总部、子企业总部对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任,在经营管理上要做到集团总部管理控制重点明确、控制到位,子企业运作顺畅、运行效率高,项目部高效执行,各层级在制度框架内行使各自的决策权限。
    (3)市场营销属地化
    大型建筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线,将优质资源配置到各项业务的前沿阵地,从根本上扭转营销履约能力从集团总部到现场层层衰减的局面。应在集团层面进行区域化业务规划和布局。针对国内市场,要紧跟全球产业调整和国家产业政策导向,重点开拓大市场、大项目,做好大客户和综合性项目营销,做好重大项目的前期营销和投标签约。其中,市政、铁路、房地产类的大项目一定要以城市属地化为中心,深耕细作,最终形成以各子企业总部所在地为中心的若干城市圈的“1+X”区域化市场营销局面。
    针对海外市场,要建立集团海外事业部,并明确海外事业部的职能职责,发挥海外事业部对子企业的战略引领、统筹协调和支持服务作用,提升集团海外经营整体合力与竞争力。在集团海外事业部的基础上,可以增设海外区域总部作为海外事业部的派出机构,职能定位是海外事业部职能的前移。在区域总部建设上,要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别,选择消费需求较多、市场机会较大的战略性、重要性区域市场建立集团区域总部。

    3.企业管控和运行机制的建立
    (1)加强集团总部集权管控
    基于战略定位和商业模式设计,大型建筑企业需要在“充分利用资本手段”、“建立良好运营机制”等方面实现突破,围绕工程建设核心主业进行战略性投资;高效利用市场化机制、资本运作手段打造核心竞争力。大型建筑企业集团必须构建基于价值创造的“战略管控模式”叠加“运营管控模式”。集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督,如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等;子企业定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调,如项目管理、业务运营管理等;项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行,如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。
    (2)提高供应链管理竞争能力
    大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势,积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作,以主业为基础依托,引导上下游企业以集团公司为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”,发挥集团作为供应链核心企业的资信、资金优势,驱动上下游企业产生“谐振”,促进企业间“义利共生”,从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。
    同时,应强调信息化手段在供应链管理体系中的应用,借助信息系统平台实现“银行-物流-供应链电子商务”流程对接与数据实时交互,并充分利用银行现有供应链金融产品,更好地为业主提供工程建设整体解决方案服务。
    (3)推进人才选用与激励机制创新
    在大型建筑企业集团转型升级的过程中,对各类高端人才的需求将大大增加,其中尤其以熟悉总承包管理和国际项目运作的项目经理,以及精通各类业务的高层次专业人才最为明显。应把培养人才作为集团转型发展的“一号工程”,要尽快制定计划,投入资源,力争在两到三年内取得明显成效。短期内可以采用激进的人才引进策略,同时建立市场化人才选聘机制,通过加大外部人才引进力度,并配合内部人才的合理流动,建立科学合理的人才队伍管理体系。另外,还应建立健全有效的激励约束机制,深化分配体制改革,充分调动各类人才的积极性,以确保集团战略实施的成功。
    (4)实现运营管理的全面提升
    除上述内容以外,大型建筑企业还应着力推进各类管理提升活动,不断总结经验、固化成果、持续改进,形成长效机制。管理提升的要点如下:
    强化一体化业务运作能力,大力实现企业内部的业务协同,合理化资源分配机制。
    强化项目管理,提升实现履约创效目标的能力。
    强化财务资金资产管理,有效提升集团资金运用的效率。
    强化全面风险管理,构建风险评估机制,使集团业务在稳健中不断发展。
    强化科技创新和信息化建设,着力构建技术和运营上的核心竞争力,使企业发展立于不败之地。

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